Sucessão familiar, como a expressão sugere, é o processo pelo qual o comando de uma empresa passa de uma geração para a seguinte, com efeito simultâneo sobre a gestão, a sociedade e o patrimônio. No setor imobiliário, esse momento carrega um peso extra: os contratos de locação duram anos, a relação com proprietários e inquilinos foi construída pessoalmente pelo fundador e boa parte do conhecimento sobre imóveis, regiões e negociações nunca virou processo escrito.
A seguir, você entende o que está em jogo nessa transição, quais são os obstáculos mais frequentes e quais práticas ajudam a atravessá-la. A trajetória da Só Galpões, que chegou aos 45 anos com a segunda geração da família Drumond na direção, aparece neste texto como exemplo de um caminho possível e saudável. Acompanhe!
A sucessão familiar organiza três transferências que costumam ser confundidas: a da gestão, que define quem decide no dia a dia; a da propriedade, que define quem detém as cotas; e a da liderança simbólica, que define quem representa a empresa diante do mercado. Cada uma pode seguir um ritmo próprio, e tratá-las como se fossem uma só é um erro comum.
Não existe um modelo superior aos demais. A escolha depende do perfil dos sucessores, do tamanho da estrutura e do grau de maturidade dos processos internos. O que diferencia os casos bem-conduzidos é a clareza sobre qual arranjo foi adotado e por quê.
Três características do segmento tornam a transição mais delicada. Vejamos:
Vale lembrar que a reputação construída durante décadas influencia diretamente a valorização e a ocupação dos imóveis sob administração da empresa.
Esse perfil familiar, aliás, marcou historicamente todo o mercado de galpões no Brasil. Em reportagem publicada pela Forbes, o gerente da divisão industrial e logística da JLL descreveu o setor como um segmento por muito tempo tratado como difícil e bastante concentrado em famílias, cenário que vem mudando com a profissionalização recente.
Os obstáculos raramente aparecem no organograma. Eles surgem nas conversas adiadas, nas decisões concentradas em uma única pessoa e na ausência de regras combinadas antes do momento de tensão.
Fundadores e herdeiros costumam avaliar risco de formas diferentes. Quem construiu a empresa em cenários de instabilidade tende a proteger o que já funciona, enquanto quem chega depois enxerga oportunidade em mudar o que parece consolidado.
Sem um espaço formal para essa discussão, a divergência migra do escritório para o ambiente familiar, onde nenhuma decisão empresarial deveria ser tomada.
Sistemas de gestão, presença digital, análise de dados de mercado e novos formatos contratuais alteram a rotina de quem trabalha do mesmo jeito há 30 anos. A resistência costuma vir menos da tecnologia em si e mais do receio de que a modernização apague o que deu certo. Tratar as duas coisas como complementares reduz boa parte do atrito.
Quando entra direto na cadeira principal, sem ter passado pelas áreas operacionais, o sucessor decide sobre um negócio que conhece apenas por relatórios.
A Pesquisa Global de Empresas Familiares divulgada pela PwC, em março de 2026, com mais de 1.300 acionistas e líderes em mais de 60 territórios, mostra que apenas 25% dessas companhias registraram crescimento de dois dígitos nas vendas em 2025, contra 43% dois anos anteriores. O levantamento indica que resiliência, sozinha, deixou de bastar.
Fazer uma transição da empresa sem preparo trava contratos, atrasa repasses e expõe o negócio a disputas judiciais. Os números gerais de mortalidade empresarial ajudam a dimensionar o risco: segundo a pesquisa conduzida pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, seis a cada dez negócios brasileiros não chegam ao quinto ano de atividade.
A história da empresa apresenta um exemplo concreto de continuidade sem ruptura. Ela começa com uma percepção simples e segue, até aqui, com três irmãos dividindo áreas distintas do mesmo negócio.
Ronald Drumond era professor universitário quando reparou que desde a caneta sobre a mesa, os móveis da sala, os tijolos da parede e quase todos os objetos ao seu redor haviam passado por um galpão antes de chegar às pessoas.
Na época, procurar esse tipo de imóvel dependia de anúncios “soltos” e de indicações, sem ninguém que dominasse a fundo as exigências técnicas envolvidas. Ele transformou a lacuna em negócio e abriu a primeira imobiliária brasileira dedicada apenas a galpões.
A transição aconteceu por etapas. Camila Drumond cresceu dentro do escritório do pai, graduou-se, trabalhou em uma grande empresa nacional e voltou mais madura para o negócio da família. Hoje, responde pela equipe interna de Locação e Vendas, além de carregar a memória e a cultura da casa.
Tiago Drumond conduz a estratégia, o time comercial externo e grandes negócios. Possui mais de 20 anos de experiência no mercado corporativo e ampla vivência internacional. Tadeu Drumond, responde pelo Planejamento e pela Gestão Estratégica de Operações. Iniciou a carreira na Só Galpões, saiu para assumir a operação logística multinacional e retornou para assumir a estrutura que sustenta o crescimento da empresa.
Cada um assumiu um papel diferente dentro do mesmo propósito: encontrar espaço para que histórias nasçam, cresçam e se desenvolvam. A divisão de responsabilidades por competências ajudou a organizar a atuação da segunda geração e a reduzir a sobreposição de decisões.
Mudaram os processos, o alcance geográfico e o repertório de serviços, que passou a incluir operações built-to-suit, administração de carteira e leitura de tendências como a entrega de última milha e a pauta ambiental, social e de governança aplicada a imóveis.
Permaneceram a especialização exclusiva em galpões e os três valores que a família trata como inegociáveis: transparência, confiança e competência.
Grande parte dos clientes chega à empresa por indicação de quem foi atendido, e há relações comerciais que ultrapassam 30 anos. Esse tipo de permanência é difícil de reconstruir depois de uma transição malfeita, e é justamente por isso que ele costuma ser o principal ativo em risco em uma sucessão.
Não existe fórmula única, mas há um conjunto de medidas que surge com frequência nos casos bem-resolvidos. Elas funcionam melhor quando aplicadas em conjunto e com antecedência.
O melhor momento para desenhar a sucessão é aquele em que ninguém está com pressa. Definir critérios de entrada, funções, prazos e forma de remuneração antes de qualquer urgência evita decisões tomadas sob pressão. A comunicação precisa alcançar também a equipe, os clientes e os parceiros, porque silêncio nessa hora costuma ser preenchido por especulação.
Conselho consultivo, reuniões periódicas com pauta registrada, indicadores acompanhados e um acordo de sócios que trate de entrada, saída e resolução de divergências. O objetivo é retirar da esfera pessoal aquilo considerado decisão de negócio. Empresas que documentam processos transformam o conhecimento acumulado na cabeça dos sócios em algo replicável.
Passagem pelas áreas operacionais, experiência fora da empresa, formação específica e acompanhamento por um mentor interno ou externo. Quem já atendeu cliente, conferiu documentação e conduziu uma renegociação decide de outro jeito quando chega à direção. Esse preparo leva anos, o que reforça a importância de começar cedo.
A transmissão de patrimônio passou por mudanças relevantes. A Lei Complementar nº 227, de 13 de janeiro de 2026, que integra a regulamentação da reforma tributária, instituiu normas gerais para o Imposto sobre Transmissão Causa Mortis e Doação (ITCMD) e consolidou a exigência de alíquotas progressivas conforme o valor transmitido, com teto fixado pelo Senado Federal e regulamentação a cargo de cada estado da Federação.
Na prática, isso significa que estruturas societárias, doações em vida, usufruto e demais instrumentos precisam ser revistos à luz das regras vigentes. Como o efeito varia conforme o estado, o valor do patrimônio e o formato da operação, a avaliação deve ser feita por advogados e contadores especializados. A Só Galpões atua na dimensão imobiliária do patrimônio e não presta análise jurídica ou tributária completa.
O que sustenta a confiança do mercado, durante gerações, é a coerência entre o que a empresa diz e o que ela faz quando a situação “aperta”. Registrar Missão, Visão e Valores ajuda, mas a transmissão real acontece no exemplo cotidiano da liderança.
Em um segmento onde os contratos são longos, e os valores, altos, a permanência de uma empresa funciona como sinal de confiabilidade para proprietários, inquilinos e investidores. Quem administra patrimônio de terceiros precisa demonstrar que estará por perto no próximo ano e na década seguinte.
É por isso que a sucessão bem-conduzida deixa de ser um assunto interno da família e passa a ser argumento comercial. Ela informa ao mercado que a estrutura resiste à troca de comando, que existem processos, responsabilidades e mecanismos para preservar a continuidade dos compromissos assumidos.
Para quem avalia investir em galpões ou entregar a administração de um imóvel a terceiros, esta leitura pesa tanto quanto o número final da proposta.
Comece por um diagnóstico honesto: quem tem interesse em assumir, quem tem preparo, como a propriedade está dividida e quais processos dependem exclusivamente do fundador. A partir daí, defina critérios de entrada, desenhe o cronograma da transição e formalize o acordo de sócios. Advogados e contadores especializados devem participar desde esta fase inicial.
Separando o espaço da família do espaço da empresa. Reuniões com pauta, atas e periodicidade definida evitam que decisões de negócio sejam discutidas em ambiente doméstico. Critérios objetivos para cargos, remuneração e distribuição de resultados também diminuem a margem para interpretação pessoal. Quando a divergência persiste, um mediador externo costuma destravar a conversa.
A governança cria regras que valem independentemente de quem está no comando. Conselho, acordo de sócios, indicadores acompanhados e processos documentados transformam decisões pessoais em decisões institucionais. Isso protege a empresa em momentos de tensão e dá previsibilidade a clientes, a fornecedores e a instituições financeiras.
Ela torna evidente que a transição funciona melhor quando ocorre por etapas e por competências. Os três sócios-diretores da segunda geração passaram anos, dentro da operação, antes de assumir áreas próprias, e a divisão atual separa cultura e equipe, estratégia comercial e gestão de operações. O foco no segmento de galpões, mantido desde 1980, permaneceu como eixo de todas as decisões.
Isso ocorre pelo lado imobiliário do patrimônio. A empresa avalia o posicionamento do imóvel, organiza a estratégia de locação ou venda, acompanha a administração e as garantias contratuais, os aspectos comerciais da relação contratual, com apoio jurídico especializado quando necessário. Esse apoio pode reduzir a exposição a determinados riscos de vacância e de gestão, sempre em conjunto com a orientação de profissionais das áreas jurídica e tributária.
Você está organizando a continuidade do negócio e da carteira de imóveis da família? Fale com a Só Galpões e entenda como a administração especializada pode dar previsibilidade ao seu patrimônio. Se o objetivo é rentabilizar um galpão parado, comece por anunciar o seu imóvel.
Só Galpões / Predial Master LTDA - CRECI MG-PJ 660 | Marca registrada no INPI nº 819563692
